Dziś zajmiemy się tematem stricte menadżerskim, a konkretnie opowiem Wam o trzech strukturach, które możecie wykorzystać do przeprowadzenia swojego menadżerskiego exposé. Trzy konkretne struktury, które w różnych sytuacjach na pewno ułatwią Wam po prostu Waszą codzienną menedżerską pracę. Zaczynamy!
Do nagrania tego odcinka akurat na ten temat, zainspirował mnie mój przyjaciel, który opowiadał mi historię pewnego menadżera, który został zatrudniony w jego firmie. Menadżer, w którym pokładano wielkie nadzieje, zrobił świetne wrażenie na rekrutacji. No i skracając trochę tę historię przyszedł na swoje exposé totalnie nieprzygotowany. Jak możecie się domyślać, całe to dobre wrażenie runęło w jednej sekundzie, a zespół któremu ten menadżer miał przewodzić, najprawdopodobniej gdzieś w skrytości swojego serca pomyślał sobie: „Hej, nie wiemy, czy chcemy pracować z takim człowiekiem.”
W związku z tym, jeśli Wy w przyszłości będziecie mieli możliwość, okazję, a być może nawet konieczność przeprowadzenia swojego menedżerskiego exposé, to ten odcinek jest dla Was i właśnie dzisiaj dlatego o tym mówię, żebyście nigdy takiego błędu nie popełnili.
1.Dlaczego exposé jest tak ważne?
Moi drodzy, dlaczego exposé jest tak ważne? Można by było powiedzieć, no przecież jako menadżer po prostu przychodzę do pracy, być może do nowej pracy, no i zabieram się za robotę. Ale jeśli obejmując nowe stanowisko, nie dacie się poznać swojemu zespołowi czy innym menadżerom, nie powiecie o pewnej wizji o tym, jak wyobrażacie sobie pracę z tymi ludźmi, o tym jakie macie cele i gdzie chcecie zmierzać, po prostu będziecie cicho, to najprawdopodobniej zadziała tutaj pewnego rodzaju negatywna psychologia. Czyli ludzie nie wiedząc za dużo o Was albo nie wiedząc w zasadzie nic, zaczną sobie dobudowywać różne historie na Wasz temat. Mówiąc wprost, jeśli nie wygłosicie tego menedżerskiego exposé, nie powiecie nic właśnie o tym, jak zamierzacie pracować i w którą stronę iść, to zespół może to odebrać jako pewnego rodzaju przygotowywanie się do trudnych zmian, Do czystek, które nastąpią, dlatego przecież nic nie mówisz, albo pomyślą o Tobie, że po prostu nie masz kompetencji, albo jeszcze gorzej jesteś bucem.
Dlatego wygłoszenie swojego exposé jest bardzo ważne. Oczywiście sytuacji, w których masz wygłosić exposé jest zdecydowanie więcej niż tylko objęcie nowego zespołu. Ale szczególnie w tej sytuacji jest to istotne, żeby zrobić to dobrze i zbudować swój wizerunek tak, jak sobie tego życzysz. Po prostu zbudować ten wizerunek tak, jak Ty tego chcesz.
Exposé jest twoją szansą jako lidera menadżera na zbudowanie takiej narracji na swój temat i na temat pracy, jaką chcesz wykonywać, która w stu procentach zależy od Ciebie. To ogromna szansa, którą po prostu możesz wykorzystać. I powodów dlaczego exposé jest tak ważne, zapewne jest dużo więcej. Ale chcę, żebyś pomyślał o tym, co się wydarzy w głowach Twoich odbiorców, jeśli tego nie zrobisz, albo jeśli zrobisz to źle.
Natomiast jeśli takie exposé wygłosisz i zrobisz to jeszcze dobrze, to masz ogromną szansę na wzbudzenie zaufania, a przynajmniej na otrzymanie takiego pewnego kredytu zaufania na początku. Dasz Twoim ludziom, innym osobom w firmie, pewne poczucie bezpieczeństwa, że wiedzą, w jakim kierunku z Tobą można pójść i w jaki sposób z Tobą pracować.
Pewna przewidywalność i poczucie bezpieczeństwa są kluczowe dla Twojego zespołu, żeby chciał Ci uwierzyć albo przynajmniej ten kredyt zaufania na początku, żeby Ci dał. A to daje Ci już ogromną szansę, że możesz po prostu być jeszcze lepszym menadżerem.
Przejdźmy zatem do naszego głównego dania, czyli do tych trzech struktur, o których obiecałem w tym podcaście powiedzieć.
2.Struktura wizjonerska
I pierwsza struktura świetnie się nadaje do sytuacji, w której chcesz zmotywować zespół i wyznaczyć ambitny kierunek. I roboczo nazywamy tę strukturę wizjonerską. Struktura wizjonerska określająca przyszłość i cele.
1.Opowiedz, kim jesteś
Struktura ta składa się z sześciu konkretnych punktów, o których już w tej chwili Wam powiem. Punkt pierwszy tej struktury to jest opowiedzenie, kim jestem. Generalnie chodzi o to, żeby się przedstawić, zwłaszcza jeśli obejmujesz nowe stanowisko i ludzie Cię nie znają. Warto powiedzieć też o tym, w jaki sposób Ty postrzegasz bycie menadżerem, bycie liderem. Czyli jak Ty sam postrzegasz swoją rolę. Jakim menadżerem, jakim liderem chcesz być, jakim byłeś do tej pory, no i jakim będziesz dla tego zespołu. Daj się po prostu poznać.
2. Określ obecną sytuację
W punkcie drugim Określ obecną sytuację i jest to świetny moment o tym, żeby powiedzieć o swojej perspektywie, czyli co według Ciebie świetnie działa w firmie, świetnie działa w zespole, co się sprawdza, jakie działania chcesz podtrzymać, żeby nadal miały miejsce. Ale też super, żebyś powiedział jako osoba, która na przykład przychodzi z zewnątrz Jakie widzisz wyzwania, jakie widzisz obszary do poprawy do rozwoju i jak będziesz chciał z tym pracować. Czyli zobacz, pokazujesz z jednej strony, że widzisz, że jest mnóstwo rzeczy, które świetnie działają, ale z drugiej strony pokazujesz te obszary do rozwoju, które będziesz chciał zaopiekować.
3. Nakreśl wizję przyszłości
I z tego pięknie wypływa nam punkt trzeci tej struktury, czyli wizja przyszłości. Ważne jest, żebyś dość dobrze określił, gdzie widzisz ten zespół za rok, dwa, trzy, a może za kilka miesięcy. Czyli żebyś jasno, precyzyjnie określił miejsce, w którym jako zespół macie się znaleźć za jakiś czas. Świetnie w tej wizji przyszłości pokazać też, jak tę drogę będziemy pokonywać. Ale jak tę drogę będziemy pokonywać, patrząc na wartości, jakie nam przyświecają. Czyli co jest dla nas ważne, ale też czego nie zrobimy, bo to na przykład odbiegałoby już od naszych wartości, a co będzie nam przyświecało. Czyli jakie wartości będą kluczowe w osiągnięciu tego celu. Jest to bardzo ważne, bo pozwalasz się też poznać z takiej perspektywy Nie tylko mocno menedżerskiej, ale też ludzkiej.
Taki poziom wartości bardzo mocno będzie Cię określał dla Twoich ludzi, Twoich pracowników. Więc przemyśl to dokładnie. Czy żeby to nie były takie wartości, wiecie, wizja, misja halucynacja, jak to często w korporacjach jest, ale prawdziwe wartości, które Ty naprawdę czujesz, z którymi się identyfikujesz i z którymi mogą się też identyfikować osoby, które Cię słuchają.
4.Określ cele i priorytetu
Gdy już nakreślisz tą wizję przyszłości i powiesz o wartościach, to dobrze zejść na troszkę niższy poziom, czyli w punkcie czwartym tej struktury określić cele i priorytety, ale to już na poziomie nie wizji, tylko konkretnych celów krótkoterminowych i średnioterminowych. Ważne, żeby na tym etapie też określić priorytety, czyli powiedzieć wprost, czym zajmiemy się na początku, co jest kluczowe, żebyśmy zrealizowali te cele, no i w założeniu tę ostateczną wizję.
To jest bardzo ważne, żebyś nie pozostał na etapie tylko wizji, a pokazał te mniejsze cele, ponieważ wizja zazwyczaj świetnie wygląda, jak się ją buduje, ale żeby do tej wizji dotrzeć, to trzeba pomniejsze cele zrealizować, pomniejsze kroki trzeba przejść, więc żeby móc się pozycjonować na osobę, która realnie podchodzi do swojej pracy, to pokaż, że masz na to pomysł. Masz pomysł na to, jak dojdziecie do tej ostatecznej wizji, tego ostatecznego celu poprzez dużo mniejsze cele.
5.Określ swoje oczekiwania
Na tym etapie, kiedy już określisz wizję, pokażesz cele, pokażesz generalnie kierunek, warto jest powiedzieć o tym, co jest dla Ciebie ważne, czyli w punkcie piątym powiedz tutaj o swoich oczekiwaniach. Powiedz o tym, jak chcesz, żebyśmy pracowali jako zespół wspólnie, jakie zasady są dla Ciebie ważne i jakich zasad oczekujesz, że ludzie będą przestrzegali.
To bardzo istotne. Jako lider, menadżer ważne, żebyś te zasady wyznaczał i trzymał się oczywiście ich w dalszej pracy. Ale powiedz ludziom jasno, co jest dla Ciebie w porządku, czego nie akceptujesz. Powiedz o tym, co cenisz u pracowników. I co według Ciebie będzie w cudzysłowie nagradzane, a czego nie tolerujesz?
To jest znowu bardzo ważne, żeby ludzie wiedzieli, jak się mają zachowywać i jaki Ty masz kompas z jednej strony biznesowy, a z drugiej, no nazwijmy to takim wielkim słowem, trochę moralny. Ale żeby ludzie doskonale wiedzieli, „to jest w porządku według mojego szefa, a to nie do końca”. Więc żeby mieli jasność, jakie zachowania generalnie są tymi zachowaniami, mówiąc wprost, promowanymi.
6. Krótkie zakończenie z wezwaniem do działania
I gdy już powiesz te wszystkie elementy, no to czas na krótkie zakończenie. To jest punkt szósty tej struktury numer jeden. Krótkie zakończenie często z wezwaniem do działania. Co warto tutaj zrobić? Warto tutaj podkreślić i podziękować za to, że ludzie Cię wysłuchali. Prosić ich o otwartość albo wręcz podziękować za ten kredyt zaufania, podziękować za tą otwartość i świetnie działa tutaj też zaproszenie do rozmowy do dyskusji, do zadawania pytań. Zaprosić ludzi do tego, żeby aktywnie uczestniczyli w tym budowaniu tej Twojej wizji.
Niech to zakończenie jest takim podsumowaniem, które pokazuje, gdzie idziemy, Ale też jak idziemy i z takim jasnym określeniem „idziemy razem”, nie ja jako szef-menadżer, ale my razem jako zespół jako team. No i to nam się składa na sześć punktów.
Powtórzę jeszcze raz, tak żeby podsumować tę pierwszą strukturę.
Pierwsza struktura, którą możemy nazwać wizjonerską, która określa przyszłość i cele, składa się z takich sześciu punktów. Punkt pierwszy, wprowadzenie, czyli kim jestem. Punkt drugi jak wygląda obecna sytuacja. Punkt trzeci, jaką mamy wizję przyszłości. Punkt czwarty, cele i priorytety. Punkt piąty, twoje oczekiwanie jako menadżera i punkt szósty, zakończenie, podsumowanie, wezwanie do działania.
3. Struktura operacyjna
Moi drodzy, to była struktura numer jeden, struktura, w której chcesz zmotywować zespół i wyznaczyć ambitny kierunek Waszych działań. No to przejdźmy w takim razie do struktury numer dwa. Struktura numer dwa, nazywamy ją często tak roboczo strukturą operacyjną. Można ją nazwać „analiza i plan działań”. Ta struktura świetnie sprawdzi się w sytuacji, kiedy zespół stoi przed trudnymi wyzwaniami lub kiedy potrzebujesz konkretnych działań na przykład działań naprawczych. Dlaczego? Ponieważ jak sama nazwa jej wskazuje, dotyczy analizy, czyli tego, jak wygląda świat dzisiaj i planu działań, często planu zmierzającego do poprawy danej sytuacji
Również i ta struktura składa się z sześciu głównych punktów, ale te punkty są już delikatnie inne.
1.Otwarcie
Punkt pierwszy to jest otwarcie. I w otwarciu przede wszystkim nakreślamy pewien kontekst. Mówimy, dlaczego nasze działania tu i teraz są kluczowe, mają kluczowe znaczenie, np. dla przetrwania spółki, mają np. kluczowe znaczenie do rozwoju firmy, mają kluczowe znaczenie do rozszerzenia działań na kolejne rynki i tak dalej, i tak dalej.
Czyli zaczynasz od dlaczego. Dlaczego to jest ważne, dlaczego się spotykamy, dlaczego ten moment na przykład w historii Waszego biznesu jest kluczowy. Jeśli dobrze zmapujesz to „dlaczego” ludzie zrozumieją, po co my tutaj jesteśmy i w którą stronę zapewne pójdziemy. Jak już w punkcie pierwszym zrobisz to otwarcie i powiesz, dlaczego to jest ważne, to w punkcie drugim zajmij się diagnozą sytuacji.
2.Diagnoza sytuacji
Mówiąc wprost, pokazujesz w tym punkcie, gdzie jesteście dzisiaj w chwili obecnej jako organizacja, zespół itd. Jak wygląda obecny stan rzeczy? W czym jesteście świetni, a co nie do końca działa? Ważne jest, żeby na tym etapie, jeśli to exposé ma dotyczyć pewnych działań naprawczych, powiedzieć bardzo konkretnie, jaki mamy problem, co jest wyzwaniem, co nie działa, jakie konsekwencje płyną z tej sytuacji dla zespołu, dla firmy generalnie dla wszystkich. Żeby jeszcze podkreślić, jak to jest ważne.
Ale kluczowe jest, żeby bez ogródek powiedzieć, że np. „jesteście w trudnej sytuacji. Jeśli nie podejmiemy działań, to niewiele się zmieni”. Więc tutaj pokazujesz, jaka jest diagnoza i warto tutaj być szczerym i powiedzieć wprost jak to działa. Jak już powiesz o tym, o diagnozie, czyli wiemy, co działa, co nie działa, to jako menadżer dobrze, żebyś pokazał, że przyszedłeś przygotowany i masz jakąś strategię.
3.Strategia
I to jest punkt trzeci, czyli twoja strategia, czyli plan na naprawienie tej sytuacji bądź osiągnięcie jakiegoś celu. Czyli pokaż, jak wygląda twój plan naprawczy lub twój plan rozwojowy. I powiedz też o tym, dlaczego ten plan zadziała. Dlaczego ma szansę zadziałać? Dlaczego jest zbudowany tak, a nie inaczej?
Na tym etapie, jeśli coś nie działa w firmie albo jakieś zasady nie są przestrzegane, generalnie jest jakiś problem i pokazujesz plan, to… pokaż go w taki sposób, żeby ludzie zobaczyli logikę tego planu i żeby uwierzyli, że to może zadziałać To bardzo ważne, żeby później chcieli za Tobą iść i po prostu ten plan realizować.
Więc jeszcze raz, punkt trzeci pokaż strategię zmiany, czyli pokaż jaki masz plan na rozwiązanie tych problemów.
4. Rola zespołu i twoje wsparcie
Punkt czwarty. Rola zespołu i twoje wsparcie. O co chodzi w tym punkcie? Ważne, żebyś tutaj jasno powiedział, czego oczekujesz od zespołu i ważne jest, żeby to mocno linkowało się z twoją strategią i z diagnozą sytuacji, tak?
Czyli żeby to były oczekiwania, które wpisują się w twój plan, a nie były gdzieś tam kilometry stąd. Po prostu ma to być punktowo połączone: „Jesteśmy w tym miejscu. Plan zakłada takie i takie działania więc od Was oczekuję tego i tego, ponieważ to pomoże nam zrealizować plan.” Ale żeby nie wyjść tylko na takiego szefa, który wydaje rozkazy i jest generałem, jak na wojnie to ważne, żebyś powiedział też, jak Ty jako lider dołożysz swoją pracę do tego planu, czyli co będziesz Ty robił, ale też, na jakie wsparcie ludzie mogą liczyć ? Z jakim problemem, z czym mogą do ciebie przychodzić, jak Ty będziesz ich wspierał? Bo to jest tak naprawdę Wasz wspólny plan.
Czyli powtórzę raz jeszcze, w punkcie czwartym tej drugiej struktury ważne, żebyś powiedział o roli zespołu, ale też o twojej roli i twoim wsparciu. Gdy już to powiesz, to warto, żebyś przeszedł do punktu piątego, to jest metryka sukcesu.
5. Metryka sukcesu
Żeby ludzie chcieli realizować twój plan i wiedzieli, kiedy idą zgodnie z planem, a kiedy Wam nie idzie, mówiąc tak kolokwialnie, no to bardzo ważne jest, żebyś określił te metryki sukcesu, czyli jak będziemy mierzyć postępy, jak będziemy mierzyć nasze działania, no i skąd będziemy wiedzieć, że realizujemy te cele, realizujemy plan.
Czyli wszystkie metryki, które spowodują, że będziecie dokładnie wiedzieć, w którym miejscu realizacji planu jesteście. Po co to jest ludziom? No, żeby ludzie sami z siebie mogli tak naprawdę oceniać, czy idzie nam dobrze, czy może nie do końca, jakie mamy problemy na tym etapie, jakie działania podjąć? Jeśli określisz wizję, określisz cel, ale określisz też metryki, poprzez które będziemy weryfikować, czy ten cel osiągamy, no to będzie bardzo duża precyzyjność i bardzo duża jasność dla Twoich odbiorców.
A to znowu jest ważne. Bo buduje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Na tyle, na ile może oczywiście. Ale buduje takie poczucie, bo ludzie wiedzą „dobra robię to. Metryka mówi mi, że robię dobrą robotę więc jest ok.”. W związku z tym jest to kolejny kluczowy element.
6.Podsumowanie i wezwanie do działania
No i na końcu w punkcie szóstym drugiej struktury warto znowu zakończyć to pewnym podsumowaniem i wezwaniem do działania.
Tutaj wiecie różne są podejścia Możecie iść w taką znowu stronę wizjonerską że pokazać, gdzie tak naprawdę zmierzamy, dlaczego to ważne. Możecie iść w taką stronę, że my jako zespół, czyli nie „ja, jako menadżer” i „Wy, jako zespół” tylko my wszyscy jako zespół. Ważne jest, żeby na końcu pokazać ludziom i dać im to wsparcie, że może będzie trudno, może będzie ciężko, ale taki jest nasz cel i jeśli wszyscy będziemy robić swoją robotę, to ten cel osiągniemy razem i razem będziemy świętować sukces osiągnięcia tego celu.
Podsumowując, druga struktura, która dotyczy i analizy i planowania działań, możemy ją nazwać strukturą operacyjną, składa się z sześciu konkretnych punktów. Pierwszy punkt to jest pewnego rodzaju otwarcie. Kluczowe jest, żeby powiedzieć tutaj, dlaczego nasze działania są teraz ważne. Drugi punkt to diagnoza sytuacji, czyli jak wygląda obecny stan, jakie są główne problemy i wyzwania.
Trzeci punkt, jaką mamy strategię, jaki mamy plan, pomysł, żeby rozwiązać te problemy. Ważne, żeby to w szczegółach opowiedzieć. Czwarty punkt, moja rola jako menadżera i rola zespołu, czyli czego oczekujesz od zespołu, ale też jak Ty będziesz pracował, jakie wsparcie dasz zespołowi. Piąty punkt – metryki, czyli jak będziemy mierzyć czy realizujemy cele, jakie są metryki sukcesu.
I szósty punkt – inspiracja, wezwanie do działania, jeszcze raz zmotywowanie tego zespołu.
4. Struktura relacyjna
Pozostała nam trzecia struktura, którą roboczo możemy nazwać strukturą relacyjną. Inaczej to struktura, która nazywa się „ludzka twarz lidera”. Idealna struktura np. na start współpracy, kiedy w zespole wcześniej nie działo się zbyt dobrze lub w sytuacji, kiedy trzeba odbudować zaufanie zespołu. I ta struktura składa się z pięciu konkretnych punktów. No i już te punkty Wam przedstawiam.
1.Wprowadzenie i kilka słów o sobie
Punkt pierwszy to jest wprowadzenie i kilka słów o sobie. Warto znowu tutaj powiedzieć, pamiętajcie, że te struktury są w jakiś sposób podobne do siebie, ale każda troszeczkę się różni. Więc w tej strukturze zaczynamy od tego, że mówimy o sobie i o naszej wizji liderstwa. Być może możecie tutaj opowiedzieć jakąś anegdotę o sobie, jakiś krótki storytelling, który pokaże również wartości, którymi się kierujecie we współpracy z ludźmi. Żeby od razu zbudować Wasz wizerunek jako takiego lidera, jakim chcecie, żeby ludzie Was postrzegali. Więc w punkcie pierwszym mówię o sobie, ale przez pryzmat moich wartości i mojego patrzenia na rolę lidera.
2. Zrozumienie zespołu
Punkt drugi Zrozumienie zespołu. Jak powiedzieliśmy na początku, to jest ludzka twarz lidera, więc zobaczcie, że od razu już tutaj jako lider, chcę Was rozumieć, Punkt drugi zrozumienie zespołu. Czyli pokazujecie już, co wiecie o zespole. Wiecie, jakie zespół odnosił sukcesy, co w tym zespole nie działało, co było wyzwaniem? W sytuacji, w której Wy przejmujecie zespół, robicie to po to, żeby zbudować pewnego rodzaju zaufanie na tym etapie. Zobaczcie, że przychodząc do zespołu i mówiąc słuchajcie, wiem o Was już to i to.
Wiem, że być może to nie jest wiele, ale w cudzysłowie albo gdzieś tam nie wprost mówimy o tym, „hej, przygotowałem się, jesteście dla mnie ważni. Wykonałem tę robotę, przygotowałem się, żeby wiedzieć o Was jak najwięcej, bo chcę z wami tworzyć świetny zespół”. Dokładnie w tym samym punkcie, w punkcie zrozumienia zespołu, możecie też podkreślić znaczenie każdej osoby tego zespołu, dla wspólnego celu, dla dobra tego zespołu.
I teraz, jeśli chcecie to zrobić naprawdę dobrze, to polecam wam znowu tutaj mocno się przygotować i nie mówić jakichś frazesów, że np. Marek to coś, Ania to coś, tylko niech będą prawdziwe konkretne rzeczy, które ten Marek, ta Ania zrobili w przeszłości, co spowodowało, że zespół się rozwijał, firma się rozwijała, bo jeśli powiecie to na takim dużym poziomie ogólności to ludzie poczują, że to nie do końca jest prawdziwe, że to jest taki trochę marketingowy bełkot.
A jeśli się przygotujecie i powiecie to na konkrecie, to założę się, jestem o tym przekonany, że to docenią. Dlaczego? Bo my lubimy być chwaleni, ale lubimy być chwaleni tak szczerze i naprawdę i na konkrecie. Więc jeśli chcecie to zrobić, no to wykonajcie tę pracę i pokażcie, że ten zespół naprawdę jest ważny i każda osoba z tego zespołu naprawdę jest ważna.
3. Moje zasady współpracy
No dobrze. Punkt trzeci trzeciej struktury. Moje zasady współpracy. Czyli podobnie jak w poprzednich strukturach, jako menadżer ważne, żebyś powiedział, co jest dla Ciebie ważne w kontekście zasad, w kontekście tego, jak sobie wyobrażasz tę pracę. I te zasady oczywiście mogą być różne, to Ty je proponujesz, ale ważne, żeby one jasno wybrzmiały i żeby były zrozumiałe dla twoich odbiorców.
I w tych zasadach możesz też powiedzieć wprost i jasno, czego ludzie mogą od Ciebie oczekiwać, czyli co Ty obiecujesz w cudzysłowie, jako menadżer. I tu bardzo ważna rzecz, nie obiecuj rzeczy, których nie możesz później spełnić, nie możesz dowieźć. Więc warto powiedzieć, na co ludzie mogą liczyć we współpracy z tobą, ale nie obiecuj gruszek na wierzbie, bo to się po prostu dobrze nie skończy.
4. Dialog i współtworzenie
Punkt czwarty trzeciej struktury. Punkt, który nazywa się dialog i współtworzenie. Tutaj zobaczcie w kontekście tego, że jest to struktura bardzo relacyjna, to znowu nawiązujemy do tego, jak ja jako lider chcę budować relacyjność i otwartość w tym zespole. Czyli ważne, żebyś tutaj jasno pokazał, że podchodzisz do tego zespołu jako całości, która obejmuje pracowników i Ciebie. Że w pewnym sensie jesteście na równi, że Wy to razem tworzycie. I to jest kluczowe dla tej struktury, że Ty tak bardzo pokazujesz „my”, używasz tego słowa „my, my, my” i pokazujesz, że my jako zespół właśnie razem to tworzymy. Każdy z nas ma swoje zadania do wykonania, ale tworzymy coś wspólnie, coś, co spowoduje że osiągniemy jakieś cele i będziemy to robić poprzez jakieś wartości i poprzez dane sposoby współpracy i komunikacji.
Znowu to bardzo ważne. I w tym punkcie też zwróć uwagę na to, żeby dać ludziom bardzo dużą przestrzeń na feedback, na to, żeby mówili wprost. Daj im tą szansę, żeby mówili Ci nawet rzeczy być może trudne, ale jeśli chcesz naprawdę być takim szefem, który buduje taką relacyjność kultury zespołu, no to musisz to zrobić, żeby ludzie nie bali się do Ciebie przyjść. I nie bali się być szczerzy.
5. Zakończenie
No i w punkcie piątym jak się domyślacie, zakończenie, zamknięcie tego exposé. I znowu tutaj, w zależności od tego, w którą stronę chcecie iść. Jeżeli jest to struktura relacyjna, to warto wyrazić pewnego rodzaju wdzięczność za otwartość, za kredyt zaufania i jeszcze raz podkreślić to, że jako zespół mamy pewne cele do zrealizowania, że jesteśmy jednym teamem i wspólnie osiągniemy to, jeśli tylko wszyscy się zaangażują.
To, co jest bardzo ważne w tej strukturze, to zobaczcie takie postawienie na bliskość, na relacje, na to, że na współistnienie, współtworzenie. I teraz, żeby była jasność, nie każdemu menedżerowi będzie to odpowiadać. Ja absolutnie nie chcę wartościować tych trzech struktur. Po prostu Ty wybierasz. Jeśli wybierzesz strukturę relacyjną, no to po prostu pewno będziesz budował mocno relacyjny zespół.
Podsumowując struktura numer trzy, inaczej „ludzka twarz lidera”, to jest struktura relacyjna, składa się z takich pięciu punktów. Wprowadzenie, czyli kilka słów o sobie. W punkcie drugim zrozumienie zespołu, czyli co wiem o zespole i podkreślenie znaczenia każdej osoby. W punkcie trzecim moje zasady współpracy czyli co jest dla mnie ważne, jakich zasad będziemy przestrzegać w naszym zespole. Punkt czwarty- dialog i współtworzenie, czyli jak chcę zbudować relacje w tym zespole. I tutaj określamy bardzo dużą otwartość i na końcu podsumowanie zakończenie, znowu pokazanie wspólnego celu z perspektywy my jako zespół.
Moi drodzy przedstawiłem Wam trzy różne struktury trzy różne pomysły na swoje exposé. Macie trzy gotowce, aczkolwiek to zawsze od Was zależy, jak chcecie to przeprowadzić, więc możecie też robić pewne miksy. Natomiast są to struktury, które są przemyślane i mają budować. Nas jako liderów, menadżerów w pewnym świetle, więc warto wziąć to pod uwagę. Wierzę, że skorzystacie.
5. Kilka dobrych praktyk
Ale zanim jeszcze zakończymy ten odcinek, to chciałbym Wam powiedzieć jeszcze o kilku dobrych praktykach, takich na dużym poziomie ogólności, ale jednocześnie bardzo ważnych, w tym, jak zabrać się i jak przeprowadzić swoje exposé menadżerskie. Pierwsza rzecz, Przygotuj się, nie improwizuj. Nawet jeśli jesteś świetnym mówcą, świetną mówczynią i generalnie masz dużą łatwość w mówieniu do ludzi.
Przygotuj się, bo improwizowanie na tym etapie raczej nie będzie dobrze odebrane. Ludzie to poczują, że za bardzo nic o nich nie wiesz, No i jesteś nieprzygotowany. Nie stworzy to wizerunku, na jakim Ci zależy. Z drugiej strony bądź bardzo konkretny i w oczekiwaniach i w zasadach, ale też w tym, jakie wsparcie dajesz.
To istotne właśnie w tym kontekście, żeby się przygotować, żeby wiedzieć, jakie zasady chcesz, żeby panowały, na co ludzie mogą liczyć. Raczej nie powiesz tego z głowy, a jeśli powiesz, to pewnie o połowie zapomnisz. Dlatego… jasno to komunikuj, to będzie dawało poczucie bezpieczeństwa psychologicznego twojemu zespołowi.
Mów o wymaganiach, bo taka jest twoja rola jako lidera, ale mów też o wsparciu. Złap balans. To jest punkt o tym, że jako menadżer ważne, żebyś złapał balans. „Oczekuję, ale wspieram. Wspieram, ale oczekuję.” Bądź menadżerem, z którym można dużo rzeczy załatwić. Ale nie bądź managerem, który pochlebia wszystkiemu, co ludzie sobie wymyślą.
Więc też jasno to komunikuj. Daj przestrzeń na pytania i na rozmowę. Pozwól, żeby ludzie lepiej Cię poznali, zadali Ci pytania. Odpowiedz na nie. To pozwoli im bardziej Ci zaufać, a przynajmniej taki kredyt zaufania początkowy zdobędziesz. Bądź spójny między tym, co mówisz, a tym, co robisz. A w kontekście exposé spójny między tym, co mówisz, a co robi twoje ciało.
Czyli niech ten przekaz werbalny i niewerbalny będzie spójny, wtedy ludzie Ci uwierzą. No i na końcu, zadbaj o dobrą atmosferę tego exposé. No, chyba że jest to takie exposé, w której ktoś złamał zasady i chcesz je przywrócić, no to może wtedy szeroki uśmiech i cudowna atmosfera nie będą wskazane. Ale w każdej innej sytuacji raczej spraw, żeby ludzie na takim etapie podstawowym przynajmniej, poczuli do Ciebie jakąś sympatię, więc zadbaj o atmosferę, spraw, żeby ludzie dobrze tam się czuli. Moi drodzy, na dzisiaj to już wszystko. Bardzo wam dziękuję za wysłuchanie tego odcinka Trzy struktury exposé menedżerskiego, które możecie wykorzystać w różnych sytuacjach, no i kilka jeszcze dobrych praktyk.
