Zanim zdradzę, o czym dzisiaj będziemy mówić, to mam do Ciebie prośbę. Wyobraź sobie taką sytuację. Przygotowujesz bardzo ważną prezentację. Prezentację, którą zaprezentujesz przed zarządem. Przygotowujesz się trzy tygodnie, ćwiczysz, sprawdzasz dane, dopieszczasz slajdy, wchodzisz na tę prezentację i zaczynasz mówić. W zasadzie wszystko jest okej, gdyby nie to, że przy drugim slajdzie ktoś z zarządu przerywa Ci i mówi: „No dobra, ale co z tym i z tym?” A Ty tą odpowiedź masz na dwudziestym piątym slajdzie i nie bardzo wiesz, co z tym zrobić.
Albo inna sytuacja. Idziesz na ten sam zarząd. Świetnie się przygotowałeś, przygotowałaś. Wszystko idzie całkiem nieźle. Nikt Ci nie przerywa. W zasadzie od początku do końca mówisz spokojnie i swobodnie i zgodnie z tym, jak się przygotowałeś. No i prezentacja się skończyła. Wychodzisz z tego spotkania i totalnie nie wiesz, czy coś się udało załatwić, czy nie.
Jeśli pracujesz w korporacji albo w jakiejkolwiek firmie, to zapewne choć raz byłeś w takiej sytuacji albo słyszałeś o takiej sytuacji. Dlatego właśnie dziś zajmiemy się tym tematem, jak dobrze przygotować się i wystąpić przed zarządem. Bo jest to dość specyficzna sytuacja, prezentacja do dość specyficznej grupy, no i zasady też są troszeczkę inne.
A z tego odcinka dowiesz się, jak przygotować się właśnie do takiej prezentacji przed zarządem, zanim w ogóle wejdziesz na salę. Jak zachowywać się na tej sali, czyli jak pracować warsztatowo, żeby Ci ludzie Cię nie zjedli, mówiąc kolokwialnie. No i jak zakończyć, domknąć tę prezentację, żebyś wyszedł, wyszła z konkretną decyzją albo z konkretnym kierunkiem działań.
Zapraszam, wierzę, że będzie to wartościowy odcinek dla Was wszystkich. Startujemy!
Zanim wejdziesz do sali
1.Sprawdź, czy sprawa jest przeznaczona dla zarządu
Moi drodzy, pierwsza rzecz, zanim w ogóle wejdziesz do sali, na której jest zarząd. Pierwsza rzecz, o którą warto zadbać, to sprawdź, czy w ogóle jest to sprawa dla zarządu.
I oczywiście w sytuacji, kiedy to zarząd chce, żebyś Ty prezentował/ prezentowała, no to mamy temat załatwiony. Ale często jest tak, że to my chcemy coś załatwić, albo my chcemy coś przedstawić, my chcemy coś uzyskać. I teraz, dlaczego to jest ważne, żeby sprawdzić, czy to jest temat dla zarządu? Bo zarząd, jako taki twór, który odpowiada za strategie, za duże rzeczy, za to, gdzie ta firma będzie za kilka lat, raczej zajmuje się rzeczami z tego górnego poziomu, czyli z tego, można powiedzieć, takich helikopter view, czyli szeroki obraz.
No i teraz, oni zawsze liczą koszt czasu alternatywnego, czyli zanim ja wejdę albo w ogóle zaproponuję, że coś zaprezentuję, to warto sobie odpowiedzieć na takie pytanie, czy ci ludzie będą mieli poczucie, że to jest wartościowy czas, czy stracony czas? Czyli gdyby zarząd sobie zadał pytanie, czy ja chcę przeznaczyć na to czas, to jak odpowiedzą? Czy tak, czy nie? Jeśli odpowiedzą, że nie chcą przeznaczyć na to czasu, to najprawdopodobniej to oznacza, że to jest temat, który powinien być jedno piętro niżej albo dwa piętra niżej załatwiony. I to jest bardzo ważne, ponieważ moje doświadczenie i wielu ludzi, z którymi rozmawiam, jest takie, że jeśli ja przychodzę z nieadekwatną rzeczą do zarządu, to ci ludzie się po prostu wkurzają najnormalniej na świecie, bo mają poczucie straconego czasu. Dlatego zawsze w ogóle, jeśli będziesz się zastanawiał, zastanawiała, czy iść z jakimś tematem, to odpowiedz sobie na pytanie, czy to jest temat do nich.
Ja autentycznie wiem, że często jest taka pokusa, że pójdę najwyżej w organizacji, czyli maksymalnie wysoko, no to szybciej coś załatwię, ale nie zawsze tak jest. Więc to jest pierwszy punkt, który jest bardzo istotny. W tym punkcie chcę jeszcze powiedzieć o jednej rzeczy.
Oczywiście jest różnie, bo charakterologicznie w zarządzie są różne osoby, ale najczęściej zarządy skarżą się na to, że osoby, które do nich przychodzą, wchodzą w zbyt duży detal, czyli rozdrabniają całą sprawę na atomy, a zarząd chce uzyskać prostą informację, co z tego będziemy mieli, czy to się nam opłaca, jak to wpływa na nasz biznes? I trochę właśnie ten helikopter view, tak z lotu ptaka, taka wizja, a nie wchodzić w taki detal, który jest techniczny i zarząd generalnie nie obchodzi. Więc to też miejcie na uwadze, żeby nie przesadzić z ilością szczegółów, które dla zarządu nie są aż tak istotne do podjęcia decyzji.
2. Rozpracuj, kto jest na sali
I o co w tym punkcie mi chodzi? Jeśli przyjrzycie się zarządom np. w Waszych firmach, to najprawdopodobniej zauważycie, że w zarządach siedzą dość specyficzne osoby pod względem charakterologicznym. Najczęściej, można powiedzieć, są to takie typy dominujące z domieszką typu analitycznego. Jeśli znacie metodologię typu Insight, Disk i pokrewne, no to jesteście w stanie to sobie zmapować tak zwanymi energiami kolorystycznymi. Czyli gdybym tutaj skorzystał z Insightu czy z Diska, to taka typologia czerwono-niebieski albo niebiesko-czerwony. To pokrótce czerwony to jest dominacja, niebieski – analityka. I zazwyczaj takie osoby właśnie mamy w zarządach czy na wysokich stanowiskach managerskich.
I teraz, co to dla nas oznacza? To oznacza dla nas, żeby dostosować z jednej strony język, a z drugiej strony formę przekazu i komunikat. Najprościej mówiąc, oznacza to, że musimy używać bardzo konkretnych stwierdzeń, dość krótkich, dynamicznych zdań. Mówić konkretami, mówić co z tego będziemy mieć, co zyskamy, albo ile zaoszczędzimy, albo ile stracimy, jeśli tego nie zrobimy.
Do tego, jeśli mamy typy, które są dość analityczne, no to genialnie byłoby przygotować całą bazę analityczną. Czyli potwierdzenie Twoich tez, Twojej propozycji, tego co prezentujesz. Czyli dane, konkrety, estymacje, Excel i tak dalej, i tak dalej. Czyli naprawdę konieczne jest, żeby dostosować się na poziomie informacji, które przekazuje, ale też sposobu, w jaki te informacje przekazuje.
No i teraz, co możesz zrobić już tak na poziomie konkretu, żeby się przygotować do tego, żeby ten język dostosować? Warto sobie odpowiedzieć na takie pytania, na przykład, co oni już wiedzą na ten temat? Co ci ludzie już wiedzą? Dlaczego? No, żeby nie powtarzać rzeczy, które dla nich już są po prostu oczywiste, bo wtedy wracamy do punktu pierwszego. Oni będą się po prostu nudzili i nam przerwą za chwilkę. Więc mówcie o rzeczach, które mają dla nich wartość. Czego w tej sprawie się obawiają? Czyli gdzie mogą być jakieś zagrożenia, gdzie mogą być opory? Po to, żebyście pewnego rodzaju obiekcje już mogli rozwiać czy uprzedzić na poziomie przygotowania. Czyli będziecie gotowi z jednej strony na trudne pytania, a z drugiej strony na odpowiedź na to, jakie są na przykład słabe strony Waszej propozycji.
Możecie się zastanowić, jeśli przychodzicie z jakimś nowym rozwiązaniem, i zadać sobie takie pytanie: „Ok, jak wcześniej próbowaliśmy sobie z tym radzić? Jak próbowaliśmy rozwiązać pewien problem i dlaczego to było nieskuteczne?” Żeby też mieć kontekst, móc to pokazać w taki logiczny sposób. Możesz w ogóle sobie zadać jeszcze takie pytanie, kto dla tych ludzi jest autorytetem? Albo co ich zazwyczaj przekonuje? A w związku z tym powołać się na ten autorytet albo powołać się na badania na przykład jakiejś znanej organizacji albo organizacji, której zarząd ufa. Dzięki temu będziesz miał dużo więcej materiału do tego, w jaki sposób z nimi rozmawiać.
W jaki sposób dostosować komunikat i język, żeby właśnie móc ich troszeczkę rozpracować? To jest bardzo prosty mechanizm. Jeśli dany człowiek słyszy, że ten komunikat jest do niego dostosowany, on na poziomie błędów poznawczych przypisuje mu po pierwsze większą wartość, a po drugie ma większe zaufanie do tego komunikatu, bo czuje, że ktoś się przygotował, to jest dostosowane, to jest podobne do mnie, do tego jaki ja jestem, a w związku z tym jest bardziej prawdopodobne, czyli bardziej ufam. Są to oczywiście błędy poznawcze, ale one całkiem nieźle działają w takim kontekście.
3. Podaj bardzo konkretny efekt biznesowy
Tak jak było w punkcie drugim, czyli trochę rozegraj tych ludzi, rozpoznaj i rozegraj, to nawiązując do punktu drugiego, my musimy mieć świadomość jaka jest rola zarządu. Zarząd podejmuje decyzje na poziomie strategii biznesowej. Chce wiedzieć jedno, jaki efekt biznesowy będzie miało to działanie albo ta decyzja.
Możesz skorzystać z trzech różnych podejść. Pierwsze, ile zarobimy. To jest najbardziej ciekawe dla zarządu i najbardziej chwytliwe. Jeśli masz jakiś pomysł do czegoś przekonać, to sprzedawaj to na poziomie, ile zyskamy. Drugie podejście, ile zaoszczędzimy. To też jest bardzo ważne, bo zarząd też dba o wynik. W związku z tym zaoszczędzenie też jest ogromną korzyścią. Albo trzecie podejście, jakie ryzyko zmniejszymy. Czyli takie, nazwijmy to trzy waluty.
Ile zarobimy, ile zaoszczędzimy albo jakie ryzyko, to które jest teraz albo takie, które jest na przyszłość, zmniejszymy. Jak będziecie myśleć tą kategorią i taki efekt biznesowy podawać, to po pierwsze te osoby będą słuchały Cię z większym zainteresowaniem, a po drugie masz dużo większą szansę uzyskać to, co chcesz, czyli jakąś decyzję. Idealnie byłoby, gdyby zarząd mógł wyjść z sali z jakąś konkretną liczbą, czyli zaoszczędzimy na przykład dwa miliony albo zyskamy 10 milionów. Super, gdyby tak było. I tutaj jest taka podpowiedź, że lepiej podać jedną konkretną niż 15 słabych liczb. To tak jak w negocjacjach, lepiej mieć jeden konkretny argument niż 15 słabych.
Więc jeśli tylko masz taką możliwość, to zastosowanie pewnego rodzaju kotwicy w postaci takiej liczby będzie świetnym zagraniem, będzie świetnym sposobem, by wzmocnić Twoją narrację. No dobrze, ale co zrobić, kiedy nie mam tej jednej konkretnej liczby? Warto wtedy argumentować jakimś takim obszarem, który będzie dalej namacalny i ważny dla firmy. Na przykład będzie to udział w rynku, wzmocnienie marki albo wzmocnienie zaufania do marki.
Wszystkie te obszary trudno w pewien sposób jakoś opomiarować na tym etapie, bo nie macie być może tych danych, żeby właśnie tą konkretną liczbę podać. No ale umówmy się, każdy zarząd, każda organizacja chce, żeby na przykład być liderem rynku, żeby marka była bardziej rozpoznawalna, bo to się przekłada po prostu na biznes. Dlatego, jeśli tej liczby nie macie, to znajdźcie jakiś taki obszar, który wiecie, że dla tych osób jest ważny, to często słyszymy nawet w rozmowach zarządu i jesteśmy w stanie wyłapać na poziomie słów, jakich używają, co dla nich jest ważne, jaki obszar jest istotny i właśnie tego obszaru użyć, żeby wzmocnić swoją narrację.
4. Odwróć narrację i przygotuj połowę czasu
Być może będzie to teraz kontrowersyjne, bo często ja sam mówię o tym i w literaturze zapewne o tym przeczytasz, że jest pewna kolejność, trzeba zrobić wstęp, później rozwinąć, na końcu jakieś domknięcie albo budować napięcie przez dłuższy czas, a na końcu jest jakaś puenta, jakiś wniosek i to wszystko się świetnie sprawdza na konferencjach, na wystąpieniach TEDxowych, bo jest to ciekawe, ale tu trzeba odwrócić tę kolejność.
Zarząd, który ma podejmować decyzję, ma mało czasu i chce konkretów, potrzebuje konkret od pierwszych sekund. Czyli mówiąc prosto, wchodzisz, dajesz im ten konkret, te propozycje, uzasadniasz go jakąś bardzo konkretną liczbą, jeśli tylko możesz, a później dokładasz do tego jeszcze inne wątki, jeszcze inne elementy. I dlaczego to jest tak ważne? No właśnie, po pierwsze, że oni od razu potrzebują konkretu, a po drugie, jeśli będziesz krążył wokół tematu i będziesz podbudowywał wszystko, żeby na końcu wyjawić, o co Ci chodzi, to najprawdopodobniej ktoś Ci przerwie i zburzy Twój plan.Więc odwróć tę kolejność, daj im to, czego potrzebują, żeby podjąć decyzję i zrealizuj swój cel.
Ok, powiedzieliśmy o czterech punktach, jak się lepiej przygotować jeszcze przed wejściem na salę. No to, moi drodzy, wchodzimy teraz na salę.
Po wejściu na salę
1.Wejdź w rolę partnera
I tutaj chcę powiedzieć o kolejnych czterech punktach, które warto sobie zabezpieczyć. Pierwszy z nich nazwałbym wejść w rolę partnera, który pomaga rozwijać ten biznes. To jest bardzo ważne, dwie rzeczy, partnerstwo i wejście w rolę.
I teraz zobaczcie, dlaczego o tym mówię i dlaczego to jest ważne. W mojej pracy z ludźmi bardzo często zauważam taką sytuację, że osoby, które mają prezentować do tzw. autorytetów, czyli kogoś, kto jest wyżej od nas w hierarchii albo takiego ogólnie znanego autorytetu, mają podniesiony poziom stresu jeszcze wyżej niż zazwyczaj. Dlaczego? Bo mają takie poczucie, że są w relacji skośnej. Czyli tamci ludzie są ważni, a ja jestem nieważny, jestem taki sobie mały człowieczek i teraz będę ich prosił. I tu dlatego są dwie bardzo ważne rzeczy.
Pierwsza rzecz, wchodzisz w rolę. I teraz zobacz, wchodzisz w rolę kogoś, kto myśli o biznesie, przychodzisz z propozycją biznesową. I teraz jeśli ktoś zaproponował, że ty masz zaprezentować przed zarządem, nieważne czy ktoś z zarządu, czy jakiś dyrektor, czy ktokolwiek inny, to pamiętaj o tym, że ten wybór nie jest przypadkowy. Że ktoś stwierdził, że jesteś na tyle kompetentną osobą, sensowną, albo masz na tyle świetne pomysły, że warto, żebyś to ty zaprezentował/ zaprezentowała przed zarządem. A to już Cię stawia w innej pozycji, bo jesteś właściwą osobą na właściwym miejscu. Naprawdę przepracuj to sobie mentalnie.
Zadaj sobie pytanie, dlaczego ja? No właśnie, dlatego Ty, bo ktoś o tym zdecydował na poziomie jakiejś kompetencji, doświadczenia itd. Więc jesteś właściwą osobą na właściwym miejscu. A druga rzecz, która jest ogromnie ważna, to jest jeszcze inny element mindsetu, czyli Ty nie przychodzisz prosić, ty przychodzisz porozmawiać o biznesie. Masz pomysł, który może być dobry biznesowo i chcesz o nim pogadać. I to Cię stawia w roli partnerskiej, że jesteś na tym samym poziomie. Oczywiście formalnie ci ludzie są wyżej od Ciebie, ale w kontekście biznesu i pomysłu na biznes i właśnie tej roli, z jaką przychodzisz, jesteś partnerem.
Miej to cały czas z tyłu głowy. Dlaczego? Bo inaczej wejdziesz w rolę kogoś proszącego, a znowu te osoby z zarządu, które często są takimi silnymi osobowościami, poczują krew jak rekiny i trochę Cię zjedzą. Mówię „trochę Cię zjedzą”, ale wiecie, o co mi chodzi.
Generalnie trzeba być na poziomie partnerskim, żeby oni Cię traktowali z szacunkiem i w pewnym sensie na równo. Więc i ta rola, i to partnerstwo jest dla Ciebie kluczowym mindsetem. Nawet jeśli wewnętrznie tego nie czujesz, to na poziomie tego, co mówi Twoje ciało i mówią Twoje usta, powinno to wybrzmiewać, że przychodzisz jako partner.
2. Zakontraktuj przebieg spotkania
Punkt drugi odnośnie do Twojej skuteczności na sali to zakontraktuj przebieg tego spotkania. Zakontraktuj przebieg Twojej prezentacji. Moi drodzy, to jest ogromnie ważne, ponieważ nieformalnie przejmujesz kontrolę.
I oczywiście jest to pewne wyzwanie z zarządem, no bo zarząd może powiedzieć tak, tak, tak, zgadzamy się na wszystko, a później, w pewnym sensie ten kontrakt złamać. Ale kontraktując przebieg, zawsze zwiększasz prawdopodobieństwo, że będzie po twojemu. I teraz jak to zrobić? W bardzo prosty sposób.
Zapowiadasz, jak będziesz prezentował, kiedy jest czas na pytania, kiedy jest czas na Twoją prezentację i kończysz prośbą o potwierdzenie. Czyli zadajesz pytanie w stylu: „Czy tak się możemy umówić?” I teraz to, co jest bardzo ważne. Przy zarządzie lepiej się nie kontraktować na to, żeby nie było pytań, jak ty prezentujesz. Zrobić to należy troszeczkę inaczej. Najlepiej, jeśli powiesz coś w celu uprzedzenia pewnej obiekcji czy reakcji. Czyli na przykład mówisz coś takiego:” Zdaję sobie sprawę, że to, co będę prezentował, może budzić emocje i od razu pojawią się pytania, albo od razu ktoś będzie chciał zabrać głos. Jeśli to tylko możliwe, bardzo Was proszę o wysłuchanie mnie od początku do końca. To naprawdę będzie tylko pięć minut. Później na wszystkie pytania odpowiem. To jest ważne o tyle, że jedno wynika z drugiego i wysłuchanie całej narracji ma ogromne znaczenie dla zrozumienia. Czy, drogi zarządzie, możemy się tak umówić, że te pięć minut, nawet jeśli pojawią się emocje, dacie mi, żebym spokojnie mógł przedstawić?”
I spróbujcie to zrobić. To się może udać w stu procentach, może się udać częściowo, ale już sam fakt, że podejmujesz to działanie, stawia Cię właśnie w pozycji partnera i stawia Cię w pozycji osoby, która się nie boi, a przynajmniej na zewnątrz tego nie pokazuje. A to już ogromnie buduje Twój autorytet.
Więc zakontraktuj przebieg i pilnuj, żeby ten kontrakt był przestrzegany. Oczywiście, wiecie, nie tak policyjnie, żeby nie wchodzić w jakieś konflikty z zarządem, ale jednocześnie po to jest kontrakt, żeby móc się do niego odwołać.
3.Postaw na asertywność.
Jaki kontekst chodzi mi tutaj po głowie? Dobrze rozumiana asertywność, czyli łagodnie, stanowczo, bez lęku. I teraz, co to znaczy w kontekście pracy z zarządem? Kiedyś pracowałem z jedną HR business partnerką, która bardzo często prezentowała przed zarządem.
I było takie wyzwanie, zarząd miał wobec niej pewne oczekiwania. Z jednej strony, żeby ich słuchała i robiła to, co oni chcą, a z drugiej strony, żeby bardziej była asertywna na tych spotkaniach. No i pracowaliśmy tak naprawdę tylko i wyłącznie nad formą komunikacji, nad formą prezentowania dla zarządu. Możecie wierzyć albo nie, naprawdę już po pierwszej sesji wymyśliliśmy dwa proste sposoby takiego niekonfrontacyjnego przejmowania kontroli i właśnie zadbania o asertywność. I ta kobieta już po pierwszym kolejnym spotkaniu z zarządem dostała taki feedback, że już widać różnicę, że już lepiej to poprowadziła. I oczywiście nie jestem w stanie określić, czy nasza praca na to wpłynęła w 100%, czy może był to pewnego rodzaju błąd poznawczy, czy efekt placebo, bo oczywiście zarząd wiedział, że pracujemy. Natomiast da się to zrobić.
I teraz, dlaczego to jest ważne? To jest ważne dlatego, że zarząd zazwyczaj będzie chciał przejmować tę kontrolę i jeśli my pozwolimy na to, wejdziemy w uległość, no to tak jak wam powiedziałem wcześniej, te rekiny nas zjedzą. A jeśli będziemy asertywni i oczywiście pozwolimy im na to, żeby się wypowiedzieli, żeby zabrali przestrzeń, ale też z szacunkiem do nas, czyli ja też mam przestrzeń, ja też chcę się wypowiedzieć, jesteśmy na poziomie partnerskim, to oni zaczynają nas bardziej szanować.
Więc na miękko, delikatnie, ale dbajcie o swoją asertywność i o swoją rolę i o szacunek do Was. Wtedy, nawet jeśli atmosfera nie zawsze będzie taka, jak to mówi się w świecie trenerskim, ciepła i fajna, czyli nie będzie CIFa trenerskiego, to możecie na tym dużo zyskać. Więc dbajcie o swoją asertywność, o swoje prawa, o przestrzeganie kontraktu. To spowoduje, że ludzie Was bardziej szanują, a w związku z tym budujecie swoją siłę i markę osobistą wewnątrz organizacji.
4. Zakończ z prośbą o decyzję
I to jest chyba najważniejszy punkt z tych wszystkich ośmiu punktów.
Moi drodzy, mogę przeprowadzić świetną prezentację, ale jeśli nic jej nie będzie wynikało, jeśli nie będzie decyzji albo ustalenia kolejnych kroków, to tak naprawdę to było po nic. Więc Twoim zadaniem jest wyjście z sali z konkretną decyzją albo decyzją, co robimy dalej, czyli jakie konkretne kroki podejmujemy. I jest to ważne w kontekście też przygotowania Twojej narracji, ponieważ po przedstawieniu tego, co chcesz przedstawić, to ty masz zarządzić tym, żeby ta decyzja zapadła. To ty masz zadbać o to, ty masz o to zapytać, ty masz o tym powiedzieć, czego oczekujesz na tym etapie i uzyskać to i zakontraktować się na to, że te rzeczy się wydarzą. Bez tego albo nie wychodzisz z sali, albo umawiasz się na kolejne kroki typu – wyślę wam podsumowanie w ciągu 24 godzin, no i w ciągu 48 godzin umawiamy się na Waszą decyzję. To też jest okej, ale to musi się wydarzyć. Bez tego to spotkanie nie ma sensu, więc zadbaj o decyzję.
Moi drodzy, powiedzieliśmy o tym, jak lepiej przygotować się do spotkania z zarządem i jak zachowywać się, jak pracować na sali. Żeby wam to lepiej w głowach utkwiło i żebyście lepiej zapamiętali, to krótkie podsumowanie.
Po pierwsze, sprawdź, czy w ogóle jest to sprawa dla zarządu. Po drugie, rozpracuj ich troszeczkę, czyli zastanów się, kto tam siedzi, jakie to są typy charakterologiczne i jak w związku z tym do nich mówić. Zawsze podaj efekt biznesowy. Odwróć kolejność i przygotuj połowę czasu, czyli ten efekt biznesowy podaj na początku, bo być może w trzeciej minucie ktoś Ci przerwie i już będzie Ci trudniej. Wejdź w rolę partnera, w rolę osoby, która jest na właściwym miejscu, bo właśnie prezentuje przed zarządem. Zakontraktuj przebieg i przejmij nieformalnie kontrolę. Bądź asertywny, czyli zadbaj o partnerstwo, zadbaj o szacunek dla Ciebie, Twojego czasu, Twojej pracy i nie bój się o tym mówić wprost, ale jednocześnie łagodnie. I na końcu zadbaj o to, żeby wyjść z sali z decyzją albo z ustaleniem kolejnych kroków. Jeśli zadbacie o te osiem punktów, gwarantuję Wam, że Wasze prezentacje przed zarządem będą po prostu lepsze.
